Conceptos básicos

Problema, programa, idea rectora, partido & propuesta.

La intención de este texto no es otra que proponer un lineamiento básico para generar un método de trabajo (finalmente, a eso nos referimos cuando usamos el término “metodología”) para proyectar un producto. Y hagamos aquí una salvedad inicial: toda metodología es válida si es efectiva, aunque la cátedra propone una. Su aplicación no debe ser, ni mucho menos, un objetivo inevitable. Podrá uno personalizar el método, descartarlo, conocer otro o crear uno nuevo (cuando la experiencia nos indique qué es lo que realmente nos sirve para diseñar). Lo que pedimos en esta instancia es no ignorarlo.


Problemas – Investigación previa

Convenimos que todo diseño (dentro de nuestro campo) es una solución al problema planteado, materializada en un objeto. La primera medida será, entonces, recortar y enfocar el problema con la mayor precisión posible. No profundizaremos aquí las múltiples aristas que poseen estos “problemas mal definidos" a los que el diseño debe dar solución. Sólo haremos hincapié en que es imprescindible y determinante una investigación previa de gran calidad y que la misma debe incluirse dentro de lo que conocemos como "diseñar". Si entendemos al producto como totalidad, comprenderemos que cualquiera de ellos (o al menos aquellos que le incumben a nuestra disciplina) incluye inevitablemente tres variables: La formal (que va a incluir la componente semántica del producto); la funcional/operativa (cómo se usa, cómo realiza la función) y la tecnológica (cómo se produce). Las tres variables están indisolublemente ligadas e influyen al producto y se influyen entre sí. Una modificación formal será posible mientras la tecnología lo permita, así como un cambio funcional implicará un cambio formal…
El modelo podría graficarse así:





Sabemos que el objeto de diseño es mucho más que la simple sumatoria de las mencionadas variables (por eso, podemos hablar del diseño como un “hecho de síntesis”) Sin embargo, esas tres polaridades nos van a servir al momento de hacer esta investigación previa, para ordenar y clasificar nuestra búsqueda. Por lo tanto, conocer en profundidad cómo funciona un producto y cómo el usuario lo opera; saber cuáles son las posibilidades de la tecnología a partir del material, los procesos y la cota productiva; y prever las posibilidades formales a partir de las mencionadas variables es imprescindible antes de comenzar a pensar el producto. Sin esa información; sin ser experto en el problema-producto a afrontar, nuestra respuesta será seguramente pobre.

Para llevar adelante esta investigación, es imprescindible relevar lo ya hecho en los aspectos antes mencionados. Para ello nos valemos del análisis de antecedentes. Este relevamiento puede ser sincrónico o diacrónico. El análisis sincrónico releva todos los productos de la misma clase que hay en el mercado nacional e internacional en este momento. Por lo tanto, sirve para saber que hay hecho y como se hizo. En síntesis, contra quién competimos.
El análisis diacrónico es un análisis histórico del producto. Detecta las tendencias a lo largo del tiempo, desde su aparición hasta hoy, su evolución y sus cambios más significativos. Esto nos permite, entonces, repasar el proceso evolutivo y evaluar si hubo algún camino no usado u olvidado.

Una vez investigado el problema desde todos sus aspectos necesitamos ordenar y categorizar la información. En síntesis, necesitamos definir al problema (podríamos decir más sencillamente que hemos encontrado los problemas del producto estudiado). A esta definición del problema la llamamos Programa de necesidades y está constituido por los requisitos que el producto debe contemplar y los condicionantes y cuantificadores que lo orientan.


Programa de necesidades

Como ya se mencionó, el programa de necesidades no es más un listado objetivo de las cosas que hay que resolver para hacer un diseño. El primer punto es comprender que hay requisitos y condicionantes en ese producto a resolver y que son diferentes.

Los requisitos, entonces, serán el conjunto de objetivos parciales al que el producto deberá responder inevitablemente con el fin de resolver el problema. La importancia del listado de requisitos radica en que al confeccionarlo es posible ampliar y sistematizar el conjunto de datos posibles que se poseen y reflexionar acerca de sus relaciones, implicaciones y pertinencias; además de reconocer cuales áreas están preferentemente relacionadas con el problema. Está claro entonces que los requisitos son interdependientes, se condicionan y se complementan. Algunos requisitos son dados en la definición del problema y otros surgen posteriormente del análisis, la reflexión las entrevistas con los usuarios, productores, clientes, etc.
Los condicionantes son variables a tener en cuenta para posibilitar el cumplimiento de los requisitos. Son factores que acotan, limitan y encuadran los datos. Cómo en esta instancia la solución dista mucho de ser única, habrá múltiples condicionantes para cada requisito.

Por último, los cuantificadores son las variables numéricas mínimas y máximas entre las cuales es posible dimensionar el objeto o sus partes (dimensiones, peso, escala, precio, etc.) pero son el origen de la génesis de un producto.

Es importante referir que los requisitos, condicionantes y cuantificadores no son compartimentos estancos. Responden a las cualidades tecnológicas, formales y funcionales presentes en nuestro esquema triangular. Es muy probable que muchos de ellos sean contradictorios u opuestos entre sí, y ya hemos visto que se influyen mutuamente. Por ello, es conveniente que figuren todos los posibles en un listado para luego priorizar y compatibilizar aquellos que a criterio del diseñador merezcan un rango diferenciado, atendiendo a la obligatoriedad de su cumplimiento o de su ligazón con algún aspecto importante del producto.

El listado de requisitos es en todo el proceso material de consulta y herramienta de trabajo; de allí la necesidad de su definición precisa y minuciosa. Los requisitos son los que se deben cumplir sí o sí. Por lo tanto, podríamos decir que el diseñador debe responder a los requisitos y puede elegir los condicionantes


Idea rectora - Estrategia

Evidentemente, cada requisito que el programa plantea tiene distinta entidad: Por lo tanto, es imprescindible categorizarlos. Dicha categorización será particular. Diremos entonces que si el programa de necesidades a priori puede aplicarse a cualquier proyecto (para ser más claros, a todos los proyectos de la misma índole, por ejemplo, para cualquier abrelatas) el programa de diseño es específico de cada proyecto. E implica una estrategia. Aclararemos aquí que esta estrategia puede ser liderada por el diseñador o ser provista por el comitente.
Una vez encontrado dentro de esa multiplicidad ordenada de problemas uno, (o un grupo adyacente) cuya resolución Implique una línea de acción clara, estamos en condiciones de enunciar una idea rectora (IR), que no es más que la expresión lingüística que contiene tanto la descripción del problema-llave como su solución en los términos del objeto¬.
Se debe señalar que no cualquier problema puede generar una I.R. Sin embargo, tampoco se debe estancar el proceso a la espera de “la idea”. Esta idea debe ser en realidad una estrategia de proyecto. Recordemos que la misma forma parte de una metodología que sirve para "superar una situación de incertidumbre” al comenzar a diseñar. Por lo tanto es importante reconocer que la presión por generar una I.R brillante puede inhabilitar la totalidad del proceso. Podemos decir que ésta no garantiza, ni mucho menos un producto de gran calidad. Lo que sí es imprescindible es utilizar alguna estrategia de proyecto que nos impulse a lograr el objetivo correcto.
En otro orden, y para seguir quitándole preponderancia a la I.R. (ya que no es un fin en sí mismo sino es “un medio para alcanzar un fin"), se debe propender a que nunca se enuncie una sola. Al notar que las soluciones a cada problema son variadas, infinitas, se podrá comprender que el diseño (y también cada diseñador) puede responder de múltiples maneras a un problema dado y que todas las soluciones deberían ser, si se nos permite el término, “correctas". Entonces, se comprobará que, al no existir una única solución, no es procedente trabajar con una única I.R. Este punto de vista se extrapolará a los partidos y las propuestas.


Partidos

Los partidos son la graficación esquemática de como el objeto respondería a la I.R. Los partidos carecen de detalles, definiciones formales o proporciones ajustadas: son "esquemas conceptuales" que permiten evaluar con gran rapidez una gran cantidad de posibles so!uciones, y entre ellas debe haber una diferencia sustancial que oriente a soluciones diferentes. Habitualmente nos permiten encontrar nuevas posibilidades en un producto, modificando, por ejemplo, su estructura espacial, recombinando sus componentes, etc. etc.

Propuestas

Las propuestas son evoluciones de los partidos, que incorporan todas las precisiones de las cuales éstos carecen. Aquí es donde se llevará a cabo el trabajo más arduo e importante, por lo tanto podemos pensar que toda nuestra metodología debe apuntar a llegar, con las mejores posibilidades y en el menor tiempo, al estadio de las propuestas.
En la propuesta se incluyen todas las resoluciones posibles a los problemas evaluados en el Programa (que no se han mencionado hasta aquí pero, huelga decirlo, están siempre presentes y son decisivos en esta etapa de concreciones)¬.
Materiales, resoluciones formales y tecnológicas, comprobaciones operativas y ergonómicas etc. etc. son llevadas a cabo en esta fase. Podemos notar también aquí la importancia de poseer alternativas, de no seguir una única Iínea de acción, ya que si el camino que estamos siguiendo se obstaculiza, debemos haber trazado uno paralelo que nos permitirá seguir adelante.

El diseño como "proceso de reducción de incertidumbre”

Se sabe que, en la instancia inicial del proceso de diseño en general, las posibilidades son muchas por lo que se debe definir con la mayor precisión posible cual es el problema a atacar. De aquí en adelante, cada paso implica un recorte y una elección, de manera tal que las variables con las que se trabaje en cada estadio sean manejables. Es así que el diseñador utiliza como herramienta para racionalizar y sistematizar su trabajo un proceso metodológico.
¬Evidentemente, con cada decisión tomada aparecen nuevas gamas de posibles caminos. También sabemos que es normal el volver atrás. Sin embargo, el esquema muestra de manera simple porqué podemos catalogar al proceso de diseño como de “reducción de incertidumbre" y, por ende, como a medida que se avanza en el mismo decrece el nivel de complejidad de las decisiones a tomar.





Es así que partimos de las infinitas posibilidades a la unidad, de todos los posibles productos que existieron y existirán a nuestra respuesta particular. Para transitar de buena manera ese camino que aparenta ser complejo y complicado a la vez es que les proponemos esta metodología de trabajo.

Innovativo y competitivo

Acerca de lo innovativo y competitivo:

Estas categorías no son estancas y sus límites son difusos. Para aclararlos, hagamos algunas salvedades:

-El concepto de innovación y competitividad está indisolublemente ligado a categorías de mercado: hay empresas que pueden ser innovativas (es más, tienen que serlo) cómo Alessi o Apple, y otras que sólo pueden ser competitivas (Tramontina o electrodomésticos Liliana), y lo que se busca es que los alumnos entiendan dichas categorías y puedan operar con ellas cuando es pertinente (no sólo buscamos que puedan generar una innovación, también buscamos que las generen cuando el contexto de la empresa lo permita, para no dar una respuesta inválida)

-Dichos conceptos se aplican en un entorno sociocultural determinado claramente: la silla cantilever de Breuer (o Stam!) fue una innovación impresionante que dió por tierra miles de años de sillas de tres o cuatro patas, y hoy es una tipología más del mundo de los asientos.

-Algo que siempre surge: también se compite con la innovación (MacIntosh de vuelta es un buen ejemplo). Y eso es así: lo que tenemos que transmitir (vuelvo a decirlo) es que hay empresas que pueden (por su posición en el mercado) competir con la innovación. Y otras que no. Si yo quisiera que una Pyme argentina desarrollara la I-mac, se fundiría a los dos días: no tiene la posibilidad económico ni tecnológica de concretar la innovación. Y eso es central: son innovaciones de mercado las que se buscan. Entonces, hay que saber que estrategia aplicar en cada caso.

-Innovar no implica de ninguna manera inventar, son dos conceptos de significados diferentes que no pueden confundirse: Inventar es "descubrir o hallar algo nuevo o no conocido" mientras que innovar implica "mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades" Por lo tanto, lo que nuestros alumnos deben hacer es innovar, y eso implica en mayor o menor medida un ejercicio doble: distanciarse del referente pero no obviarlo ni olvidarlo.

-El innovativo no sólo deber ser innovativo, sino parecerlo (las Adidas One que tenían unos motores dentro no parecían nada demasiado distinto a lo habitual, mientras que las zapatillas de Marc Newson para Nike tienen una imagen fuertemente innovativa a pesar de carecer de innovaciones tecnológicas) Eso nos quitaría el lastre de una innovación tecnológica dentro de una carcaza común, por ejemplo.

-Cómo diferenciamos una propuesta de otra? Cuales son los límites? Bien, si tenemos este "umbral Maya" cómo referencia, el competitivo debería poder confrontarse con la plancha más avanzada del mercado (y, para que este concepto quede claro en este caso, esto implicaría "la plancha más avanzada que podamos encontrar en un supermercado hoy día" no en internet u otro lado). O sea, el competitivo se acerca al umbral Maya. Mientras que el innovativo, lo atraviesa y se aleja de él.

-El innovativo debe ser un producto. Esto puede sonar a obvio, pero debemos dejar de lado las propuestas cuyo concepto no se "encarne" en un objeto, y sea reemplazado por una función o servicio. La evolución de ciertos objetos tiende a ese reemplazo, que tenemos que evitar aquí más allá del interés de la propuesta. Por ejemplo, la contabilidad de las empresas se realizaba hace poco menos de dos décadas con unas máquinas similares a las de escribir que utilizaban tarjetas perforadas... hoy día dicha máquina (objeto, producto) se reemplaza por un programa (o sea, un intangible, algo "todo función"… de nuevo el estigma de lo virtual). Lo mismo ocurrió con la máquina de escribir. Pero nosotros necesitamos un objeto.

-Cómo buscamos que operen de maneras diferentes, la metodología de trabajo debe ser distinta: por lo tanto, en el competitivo deben operar a nivel de programa, mientras que en el competitivo operan a nivel de idea rectora.

-Cómo sabemos cuán lejos del umbral maya se pueden ir? Aquí usaremos un concepto de Carmelo Di Bartolo (que recordó Martín): la credibilidad. Si el concepto es "creíble" (en función de un potencial desarrollo tecnológico, por ejemplo) es válido. Si no, no: recordemos que no deben inventar, sino innovar.

-Extrapolar una situación no implica innovación: más bien, y por el contrario, la innovación implica generar un camino alternativo al propuesto por la extrapolación: ésta implica el uso del pensamiento lógico habitual, mientras que el pensamiento de la innovación lo podemos asociar mejor a estrategias de pensamiento lateral. Un buen ejemplo de esto son las afeitadoras Gillete: primero tenían una hoja, después dos, hoy tres... se extrapola el concepto básico, y así no se genera una innovación.

-La innovación debe comprender a la totalidad del producto, no sólo a una parte del mismo: si un automovil (nuevamente el ej. es de Burgos) utiliza un neumático nunca visto hasta ahora, lo innovativo es el producto neumático, no el producto auto... por lo tanto la innovación no implica necesariamente la resolución exhaustiva de los pequeños problemas que tiene un producto: esa es la función de la competitividad.

-Un situación básica que suele aparecer en el innovativo es la de la innovación tecnológica o la de la sumatoria de funciones: si bien son estartegias válidas, la primera es incontrolable y la segunda puede transformar al producto en un gadget sin sentido, por lo que no deberíamos fomentarlas, lo mismo que un cambio formal o estructural. Si eso sucede, tiene que estar sustentado por un razonamiento inteligente. No queremos (siempre con los matices que impone la realidad) productos banales de llame ya.

Nota: estas ideas están dispuestas de manera caótica, y su orden no implica niveles de importancia